創造力在本質上是一種嘗試新事物的活動，既然是新，如何進行管理？回答這個問題之前，首先要瞭解：管理是一種「有系統的介入」。管理不是只看結果，更重要的是經理人在過程中發揮影響力去達成期望的結果。因此創造力管理就是「經理人如何使組織建立、維持、發展創造力的管理實務」。所以組織的創造力是可以進行管理的。
2003年12月28日 星期日
2003年12月27日 星期六
門當戶對---為新產品開發選擇正確的產品開發流程
「人員、流程、技術」是創新研發活動中三個主軸，其中穩健的開發流程是基礎，也是企業自主性比較高的一項。不同的產品特徵必須搭配不同的流程，才有可能提升開發效率。這就像是運送不同的物資，必須考慮物資的特性，以使用正確的載具一樣。
產品開發流程的類型可分為：
1. 市場拉動型(Market-pull)：瞭解市場、顧客需求後，才進行開發。這其中還要依據產業變化的特性來設計流程。標準的Phase-gate或 Stage-gate流程是此一種形式的代表。
2. 技術推動型(Technology-push)：必須藉由新技術帶動市場需求，此種技術必須具有明確的市場利基及模仿障礙，否則很成功。因此開發流程必須加入正確的市場策略考量，否則無法造福大眾。依據專利分析，大約只有5%的專利具有商業價值，可見此類型產品開發的困難。
3. 平台產品型(Platform products)：此類產品架構某些技術子系統組成的平台技術，而能夠在模組化的精神下快速推出一系列平台產品。由於技術項目已經選定，因此產品藍圖、技術發展路徑的規劃極為重要。許多成功的高科技公司採用此一型式。
4. 程序密集型(Process-intensive products)：產品特性受製程的影響極大，在此情形中開發程序必須加入製程特性的考慮，一旦製程大幅變化，設計程序也必須快速更新，甚有必須同步開發出新製造程序、設備的情形。例如化學品、半導體製品。
5. 客製化產品型(Customized products)：此類需求已經明確，技術也必須具備，在開發程序上必須更為明確、詳細，以求效率與顧客需求，如此才能在時間、成本上創造利潤。
一家公司可能同時進行許多不同類型的開發專案，選擇正確的開發流程，將可為新產品開發活動帶來更高的效益。
產品開發流程的類型可分為：
1. 市場拉動型(Market-pull)：瞭解市場、顧客需求後，才進行開發。這其中還要依據產業變化的特性來設計流程。標準的Phase-gate或 Stage-gate流程是此一種形式的代表。
2. 技術推動型(Technology-push)：必須藉由新技術帶動市場需求，此種技術必須具有明確的市場利基及模仿障礙，否則很成功。因此開發流程必須加入正確的市場策略考量，否則無法造福大眾。依據專利分析，大約只有5%的專利具有商業價值，可見此類型產品開發的困難。
3. 平台產品型(Platform products)：此類產品架構某些技術子系統組成的平台技術，而能夠在模組化的精神下快速推出一系列平台產品。由於技術項目已經選定，因此產品藍圖、技術發展路徑的規劃極為重要。許多成功的高科技公司採用此一型式。
4. 程序密集型(Process-intensive products)：產品特性受製程的影響極大，在此情形中開發程序必須加入製程特性的考慮，一旦製程大幅變化，設計程序也必須快速更新，甚有必須同步開發出新製造程序、設備的情形。例如化學品、半導體製品。
5. 客製化產品型(Customized products)：此類需求已經明確，技術也必須具備，在開發程序上必須更為明確、詳細，以求效率與顧客需求，如此才能在時間、成本上創造利潤。
一家公司可能同時進行許多不同類型的開發專案，選擇正確的開發流程，將可為新產品開發活動帶來更高的效益。
門當戶對---為新產品開發選擇正確的產品開發流程
「人員、流程、技術」是創新研發活動中三個主軸，其中穩健的開發流程是基礎，也是企業自主性比較高的一項。不同的產品特徵必須搭配不同的流程，才有可能提升開發效率。這就像是運送不同的物資，必須考慮物資的特性，以使用正確的載具一樣。
產品開發流程的類型可分為：
1. 市場拉動型(Market-pull)：瞭解市場、顧客需求後，才進行開發。這其中還要依據產業變化的特性來設計流程。標準的Phase-gate或 Stage-gate流程是此一種形式的代表。
2. 技術推動型(Technology-push)：必須藉由新技術帶動市場需求，此種技術必須具有明確的市場利基及模仿障礙，否則很成功。因此開發流程必須加入正確的市場策略考量，否則無法造福大眾。依據專利分析，大約只有5%的專利具有商業價值，可見此類型產品開發的困難。
3. 平台產品型(Platform products)：此類產品架構某些技術子系統組成的平台技術，而能夠在模組化的精神下快速推出一系列平台產品。由於技術項目已經選定，因此產品藍圖、技術發展路徑的規劃極為重要。許多成功的高科技公司採用此一型式。
4. 程序密集型(Process-intensive products)：產品特性受製程的影響極大，在此情形中開發程序必須加入製程特性的考慮，一旦製程大幅變化，設計程序也必須快速更新，甚有必須同步開發出新製造程序、設備的情形。例如化學品、半導體製品。
5. 客製化產品型(Customized products)：此類需求已經明確，技術也必須具備，在開發程序上必須更為明確、詳細，以求效率與顧客需求，如此才能在時間、成本上創造利潤。
一家公司可能同時進行許多不同類型的開發專案，選擇正確的開發流程，將可為新產品開發活動帶來更高的效益。
產品開發流程的類型可分為：
1. 市場拉動型(Market-pull)：瞭解市場、顧客需求後，才進行開發。這其中還要依據產業變化的特性來設計流程。標準的Phase-gate或 Stage-gate流程是此一種形式的代表。
2. 技術推動型(Technology-push)：必須藉由新技術帶動市場需求，此種技術必須具有明確的市場利基及模仿障礙，否則很成功。因此開發流程必須加入正確的市場策略考量，否則無法造福大眾。依據專利分析，大約只有5%的專利具有商業價值，可見此類型產品開發的困難。
3. 平台產品型(Platform products)：此類產品架構某些技術子系統組成的平台技術，而能夠在模組化的精神下快速推出一系列平台產品。由於技術項目已經選定，因此產品藍圖、技術發展路徑的規劃極為重要。許多成功的高科技公司採用此一型式。
4. 程序密集型(Process-intensive products)：產品特性受製程的影響極大，在此情形中開發程序必須加入製程特性的考慮，一旦製程大幅變化，設計程序也必須快速更新，甚有必須同步開發出新製造程序、設備的情形。例如化學品、半導體製品。
5. 客製化產品型(Customized products)：此類需求已經明確，技術也必須具備，在開發程序上必須更為明確、詳細，以求效率與顧客需求，如此才能在時間、成本上創造利潤。
一家公司可能同時進行許多不同類型的開發專案，選擇正確的開發流程，將可為新產品開發活動帶來更高的效益。
2003年12月26日 星期五
2003年12月25日 星期四
創造性模仿：快速跟隨者的邏輯
組織的創新能力是一種獨特的資產，也因為獨特，所以必須加以培養。在過程中，採行的步驟，其中一種是「創造性模仿」。模仿不是仿冒，仿冒是以低劣的品質盜取原創者的智慧與利潤，對顧客的價值短期看來是物超所值，但實質是一種傷害顧客價值的行動。創造性模仿是一種合法複製，來自對原創的瞭解與改良，且常有「青出於藍、更勝於藍」的成果，猶如書法臨摹的「守、破、離」。
成功的創造性模仿有兩大要素
1. 進行策略性追隨：對模仿對象的產品進行密切的跟隨，分析產品的市場缺口、產品缺點或有利的顧客區隔，在利基點中推出模仿性產品，來攫取市場利潤。
2. 通過學習來觀察：「快速跟隨」是一種學習能力的展現，透過組織內對大量知識、技術、市場訊息的迅速學習與內化，將成果展現在對產品市場的尋找、判斷的成果。
創造性模仿採用快速跟隨的策略，這種策略必須在組織內建立獨特的策略思考邏輯、學習能力與管理系統。這不是「老二主義」，不是Me-too，而是一種務實主義。
成功的創造性模仿有兩大要素
1. 進行策略性追隨：對模仿對象的產品進行密切的跟隨，分析產品的市場缺口、產品缺點或有利的顧客區隔，在利基點中推出模仿性產品，來攫取市場利潤。
2. 通過學習來觀察：「快速跟隨」是一種學習能力的展現，透過組織內對大量知識、技術、市場訊息的迅速學習與內化，將成果展現在對產品市場的尋找、判斷的成果。
創造性模仿採用快速跟隨的策略，這種策略必須在組織內建立獨特的策略思考邏輯、學習能力與管理系統。這不是「老二主義」，不是Me-too，而是一種務實主義。
2003年12月22日 星期一
FW: 我國產業研究發展投資跨年比較分析
資策會資訊市場情報中心自2000年至2002年，連續三年針對上市上櫃及公開發行公司，利用公開財務報表之資訊，就中大企業研究發展投資金額（R&D Spending）進行調查分析，調查對象產業領域橫跨橡膠、電機機械、生物科技、紡織纖維、化學工業、電器電纜、鋼鐵、食品、電子資訊、石化塑膠、汽車及其它（如玻璃陶瓷、造紙、營造建材、運輸及百貨）等十餘種。
受國外汽車進口衝擊，汽車業在研究發展投資上最多，然而受景氣影響，2001年汽車業平均每家公司投入於研發的金額較往年略減，2002年則呈現往上攀升的趨勢。研發投資排名第二的石化塑膠產業，亦因景氣不佳影響， 2002年研發投資支出略為縮減。電子資訊業排名第三。整體而言，汽車業、電子資訊業、鋼鐵業、生物科技業以及電機機械在2002年的研發投入上較往年為高，其餘的產業在研發投入程度則不如往年......
資料出處：技術尖兵
受國外汽車進口衝擊，汽車業在研究發展投資上最多，然而受景氣影響，2001年汽車業平均每家公司投入於研發的金額較往年略減，2002年則呈現往上攀升的趨勢。研發投資排名第二的石化塑膠產業，亦因景氣不佳影響， 2002年研發投資支出略為縮減。電子資訊業排名第三。整體而言，汽車業、電子資訊業、鋼鐵業、生物科技業以及電機機械在2002年的研發投入上較往年為高，其餘的產業在研發投入程度則不如往年......
資料出處：技術尖兵
2003年12月15日 星期一
創意人的特質
創意人是否擁有特別的特質？研究發現，具有創意者通常較常人能以較有效且有彈性的方法運用其認知歷程。有創意者其生活方式似乎與常人不同；他們沉浸於其工作中，且最有創意的人通常為內在動機所驅使；此一發自內在驅力促使他們去發現、質詢、及自我挑戰，而這些行為的產生完全是基於對工作本身的喜好。
具有高創造力者通常具備下列特質：
1. 動機(motivation composite)：高度的內在動機、持續的努力、堅強的毅力、享受工作本身的樂趣、對工作有高度承諾、精力旺盛、高度的工作熱忱、多產、內控、廣泛的興趣、願意成長、富有野心、期待被肯定、對工作完全投入、對高遠目標的追求、喜歡複雜及具有挑戰性的工作、關心工作與成就；
2. 冒險(risk taking)：願意冒險、大膽、自信、果斷、勇於嘗試困難的工作；
3. 適應的人格特質(adaptive personality)：喜歡發明、好奇、幽默、誠實、警覺、勤奮、敏感、自治、自我力量(ego strength)高、堅強的意志力、期望進步、樂觀、理想主義、心胸開放、對曖昧情境的忍耐度高、智慧型的審美觀、具創意的自我意向、健全的人格；
4. 發現/質疑問題(problem finding/questioning)：敏銳的直覺、好問的、質疑假設、注意新奇事物、要求證據；以及
5. 獨立性(independence)：獨立、質疑傳統、喜歡獨立思考、喜歡獨自工作、自動、不為偏見及舊方法所束縛。
出處：邱皓政、葉玉珠(1998)，技術創造力的定義 。
具有高創造力者通常具備下列特質：
1. 動機(motivation composite)：高度的內在動機、持續的努力、堅強的毅力、享受工作本身的樂趣、對工作有高度承諾、精力旺盛、高度的工作熱忱、多產、內控、廣泛的興趣、願意成長、富有野心、期待被肯定、對工作完全投入、對高遠目標的追求、喜歡複雜及具有挑戰性的工作、關心工作與成就；
2. 冒險(risk taking)：願意冒險、大膽、自信、果斷、勇於嘗試困難的工作；
3. 適應的人格特質(adaptive personality)：喜歡發明、好奇、幽默、誠實、警覺、勤奮、敏感、自治、自我力量(ego strength)高、堅強的意志力、期望進步、樂觀、理想主義、心胸開放、對曖昧情境的忍耐度高、智慧型的審美觀、具創意的自我意向、健全的人格；
4. 發現/質疑問題(problem finding/questioning)：敏銳的直覺、好問的、質疑假設、注意新奇事物、要求證據；以及
5. 獨立性(independence)：獨立、質疑傳統、喜歡獨立思考、喜歡獨自工作、自動、不為偏見及舊方法所束縛。
出處：邱皓政、葉玉珠(1998)，技術創造力的定義 。
2003年12月14日 星期日
創意與標準
創意講求差異化，然企業大部分的工作卻必須依循標準、制度，以確保品質。在創意與標準之間，組織應該如何取捨？這個問題如同「領導與管理，哪一個重要？」一樣，標準答案就是：視情況而定！
創意與標準對企業一樣都重要，如同光譜的兩端，不同的色彩，但是等同燦爛。企業在創意路上的效果必須加以移植，以求效用最大化，這在製造業尤其重要。Intel公司的成功之道，靠的是精確複製的能力，才能將先進、複雜的晶片設計精確的轉移到產線上面，而且是必須複製到許多的生產線上。同樣的，一般製造業的研發成果也必須轉移到生產單位以進行精確的大量複製，換取經濟價值，這其中是不會有太多的創意空間。所以這個問題，怕的是過份的強調二者之一，而失之平衡。
改善、QCC、PDCA循環，都是具有創意的活動，在企業中也行之有年，日復一日追求提升製造效率的同時，也同時展現了創意的價值。所以，何時強調創意、何時要求標準不會是一個是非題，應該是一個選擇題。有時真的是「問對問題比找解答重要」。
創意與標準對企業一樣都重要，如同光譜的兩端，不同的色彩，但是等同燦爛。企業在創意路上的效果必須加以移植，以求效用最大化，這在製造業尤其重要。Intel公司的成功之道，靠的是精確複製的能力，才能將先進、複雜的晶片設計精確的轉移到產線上面，而且是必須複製到許多的生產線上。同樣的，一般製造業的研發成果也必須轉移到生產單位以進行精確的大量複製，換取經濟價值，這其中是不會有太多的創意空間。所以這個問題，怕的是過份的強調二者之一，而失之平衡。
改善、QCC、PDCA循環，都是具有創意的活動，在企業中也行之有年，日復一日追求提升製造效率的同時，也同時展現了創意的價值。所以，何時強調創意、何時要求標準不會是一個是非題，應該是一個選擇題。有時真的是「問對問題比找解答重要」。
2003年12月10日 星期三
為何好點子、概念如此重要？
夫未戰而廟算勝者，得算多也﹔未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！ ***孫子兵法第一篇「始計」
成功的商品在整個產品開發的統計資料中所佔的比率不到1/10，如何慎選所開發的產品，成了重要的關鍵。這就像是「選對事做」與「把事做對」的順序一樣，「錯誤的事有效執行」是一種人為災難！
附圖為點子、概念、產品開發、市場測試、成功商品化的數量與成本對照。早期的概念階段其可評估的數量多，但投入成本低許多。後期的執行數量少，但投入成本卻相當高。
產品開發的過程在管理實務上被當成一種風險管理，不同階段的活動必須有著不同的評估準則，以降低其風險、增加成功商品化機率。
成功的商品在整個產品開發的統計資料中所佔的比率不到1/10，如何慎選所開發的產品，成了重要的關鍵。這就像是「選對事做」與「把事做對」的順序一樣，「錯誤的事有效執行」是一種人為災難！
附圖為點子、概念、產品開發、市場測試、成功商品化的數量與成本對照。早期的概念階段其可評估的數量多，但投入成本低許多。後期的執行數量少，但投入成本卻相當高。
產品開發的過程在管理實務上被當成一種風險管理，不同階段的活動必須有著不同的評估準則，以降低其風險、增加成功商品化機率。
2003年12月9日 星期二
解讀「高創新，低成長：台灣出了什麼毛病？」
11月份遠見雜誌中有一篇中央大學管理學院院長李誠教授的文章，題目是「高創新，低成長：台灣出了什麼毛病？」主要背景資料是來自於國科會調查的2003台灣區第一次技術創新調查結果與OECD國家的資料比對。
文章中的資料揭露出幾個重要資訊：
1.顧客是創新活動資訊的來源(73%)。其次公司內部資訊(68%)、供應商(68%)、政府(23%)、研究機構大學(19%)
2.台灣製造業技術創新費用占營業額之比為4.1%
3.台灣製造業有成功的技術創新占65%，與OECD國家相較中，僅次於德國。
4.企業高創新，但台灣經濟成長為四小龍之末。矛盾！
5.都是公部門惹的禍，使私部門競爭力無法發揮。
公部門的績效不彰，不是企業在短時間可以左右的。解讀這篇文章中的資料意義在於讓我們知道：
1.平均製造業研發費用占營業額之比為4.1%
2.聆聽顧客聲音，但是不要完全相信。
3.漸進式創新容易達成但改良式產品會壓縮既有產品的市場，實質獲利有限。
4.或許真的應該考慮「啟動革命」了(Gary Hamel 2000年新作 Leading the Revolution)
文章中的資料揭露出幾個重要資訊：
1.顧客是創新活動資訊的來源(73%)。其次公司內部資訊(68%)、供應商(68%)、政府(23%)、研究機構大學(19%)
2.台灣製造業技術創新費用占營業額之比為4.1%
3.台灣製造業有成功的技術創新占65%，與OECD國家相較中，僅次於德國。
4.企業高創新，但台灣經濟成長為四小龍之末。矛盾！
5.都是公部門惹的禍，使私部門競爭力無法發揮。
公部門的績效不彰，不是企業在短時間可以左右的。解讀這篇文章中的資料意義在於讓我們知道：
1.平均製造業研發費用占營業額之比為4.1%
2.聆聽顧客聲音，但是不要完全相信。
3.漸進式創新容易達成但改良式產品會壓縮既有產品的市場，實質獲利有限。
4.或許真的應該考慮「啟動革命」了(Gary Hamel 2000年新作 Leading the Revolution)
2003年12月8日 星期一
2003年12月7日 星期日
如何發展產品概念？
產品概念是產品的靈魂，具有創意的產品其市場成功的機會大許多。在模糊前端(FFE)階段，最主要的任務就是發展出明確的產品概念，以成為產品開發(NPD)階段的依據。
FFE階段的工作內容可用NCD(New Concept Development)模型來表示，這個模型中包含三大關鍵部分：
核心引擎：是企業的基本方向指引，沒有這個前提，很難發產出系列的成功產品。
概念發展五大可控要素：這五階段的活動是一連串的互動過程，執行時可能相互重疊、不斷修正。產生概念成果，就可以當成下一階段工程開發的依據。
影響因素：牽涉到產品商業化的成功與否，沒有考慮到組織內、外環境的限制，也無法發展出好的概念。
成功的產品概念能力是一項組織重要資產，沒有這種能力的組織，只能模仿別人、做出Me-too產品。
FFE階段的工作內容可用NCD(New Concept Development)模型來表示，這個模型中包含三大關鍵部分：
核心引擎：是企業的基本方向指引，沒有這個前提，很難發產出系列的成功產品。
概念發展五大可控要素：這五階段的活動是一連串的互動過程，執行時可能相互重疊、不斷修正。產生概念成果，就可以當成下一階段工程開發的依據。
影響因素：牽涉到產品商業化的成功與否，沒有考慮到組織內、外環境的限制，也無法發展出好的概念。
成功的產品概念能力是一項組織重要資產，沒有這種能力的組織，只能模仿別人、做出Me-too產品。
2003年12月4日 星期四
微軟如何管理創意(個案)
1.雇用會思考的聰明人(聰明人用聰明人)。
2.不要把重心放在員工的成敗(管理的重心在贏得市場、贏過競爭者)。
3.拼命三郎型的員工出錯時，設法降低其影響(失敗不會沒有前途)。
4.創造同仇敵愾的心態(競爭對手在公司外，不是自己的同事)。
5.維持公司的新創精神(注重成本、保持危機感)。
6.讓公司有「家」的感覺(創造讓員工樂於待在辦公室的環境)。
David Thielen
2.不要把重心放在員工的成敗(管理的重心在贏得市場、贏過競爭者)。
3.拼命三郎型的員工出錯時，設法降低其影響(失敗不會沒有前途)。
4.創造同仇敵愾的心態(競爭對手在公司外，不是自己的同事)。
5.維持公司的新創精神(注重成本、保持危機感)。
6.讓公司有「家」的感覺(創造讓員工樂於待在辦公室的環境)。
David Thielen
2003年12月3日 星期三
創意三要素
企業要如何在組織中培育組織的創意？首先必須瞭解創意三個要素：專業、創意思考技巧與動機。哈佛商業評論(1998)的一篇文章中提到，雖然經理人可以影響創意三要素中的專業與創意思考能力，然而都不容易有立竿見影的成效，而且成本很高。相對的刺激員工的自發內在動機，就成了比較可行的途徑。如何刺激員工內在動機？文章中建議可透過六項管理實務：
一、挑戰：讓員工能力與工作內容可以「適得其所」。
二、自由度：在清楚的目標下，賦予員工工作流程需要的自主權。
三、資源：適度的摸索時間與金錢資源的提供。
四、團隊特性：建立熱衷目標、多元思考的團隊。
五、上級鼓勵：主管階層對創意活動的支持與鼓勵。
六、組織的支持：組織內各部門對創意價值的共同認知與支持。
中譯：突破性思考，天下文化，2001，(ISBN 9576218101)
一、挑戰：讓員工能力與工作內容可以「適得其所」。
二、自由度：在清楚的目標下，賦予員工工作流程需要的自主權。
三、資源：適度的摸索時間與金錢資源的提供。
四、團隊特性：建立熱衷目標、多元思考的團隊。
五、上級鼓勵：主管階層對創意活動的支持與鼓勵。
六、組織的支持：組織內各部門對創意價值的共同認知與支持。
中譯：突破性思考，天下文化，2001，(ISBN 9576218101)
六頂思考帽子(團體創意工具)
六頂思考帽，是一種簡單、方便的團體創意發展工具。在我授課經驗中，講解十分鐘，參與對象就可以理解如何使用這項技巧。
這是一種角色扮演思考法，六種顏色帽子與六種思考模式配對，經由更換帽子的指示，使參與的人更換思考模式，跳脫思考慣性。對經常主持會議或開發團體創意的人來說，是 一種非常好用的工具。
Six Thinking Hats
六頂思考帽子
這是一種角色扮演思考法，六種顏色帽子與六種思考模式配對，經由更換帽子的指示，使參與的人更換思考模式，跳脫思考慣性。對經常主持會議或開發團體創意的人來說，是 一種非常好用的工具。
Six Thinking Hats
六頂思考帽子
模糊的前端Fuzzy Front End（FFE）
創新的競賽中，速度相當重要。創新者一旦扮演首動(first mover)角色，雖說期初可以享有許多利益，但不一定可以成為市場贏家，這其中除了要面臨技術、市場的風險外，還要面對快速跟隨者(fast follower)的競爭。因此首動優勢的建立對創新者而言是一件相當重要的任務。
新產品的開發，對創新者是一件重要的工作，除了速度的快之外，選對產品成了更重要的議題。創新產品開發，可以分為三階段，
第一階段：創意、概念的形成與篩選。
第二階段：產品開發。
第三階段：產品商品化。
在創意、概念化階段，就是本文所要討論的模糊前端(Fuzzy Front End)，在這個階段中創新者所面對的是一連串的不確定性，這包括技術、市場、競爭等問題。組織的特性在於控制與秩序，要處理模糊與不確定有相當的困難。不過經過這個階段的評估後，確立了概念的可行性後，才進行產品開發的工作成功機率就高很多。這相當符合20/80法則精神，早期花的錢少，決定的重要性高。
在FFE階段的工作是屬於創意、創造力的，同時也需要有適當的資源資助創意人進行試驗，組織更需要有一套鬆緊適合的創新流程以捕捉創意。對製造業者而言，長期依據顧客下單規格生產，標準化動作下的習慣，恐怕難有模糊的開端。
圖片出處：SheepShank LLC 簡報
新產品的開發，對創新者是一件重要的工作，除了速度的快之外，選對產品成了更重要的議題。創新產品開發，可以分為三階段，
第一階段：創意、概念的形成與篩選。
第二階段：產品開發。
第三階段：產品商品化。
在創意、概念化階段，就是本文所要討論的模糊前端(Fuzzy Front End)，在這個階段中創新者所面對的是一連串的不確定性，這包括技術、市場、競爭等問題。組織的特性在於控制與秩序，要處理模糊與不確定有相當的困難。不過經過這個階段的評估後，確立了概念的可行性後，才進行產品開發的工作成功機率就高很多。這相當符合20/80法則精神，早期花的錢少，決定的重要性高。
在FFE階段的工作是屬於創意、創造力的，同時也需要有適當的資源資助創意人進行試驗，組織更需要有一套鬆緊適合的創新流程以捕捉創意。對製造業者而言，長期依據顧客下單規格生產，標準化動作下的習慣，恐怕難有模糊的開端。
圖片出處：SheepShank LLC 簡報
訂閱：
文章 (Atom)