前言

身為一位顧問，接受過顧問師的技術性訓練與MBA的理論養成，加上在多家企業內的個案實務經驗，我相信可以為擔任中階主管的你，在浩瀚的管理知識中整理出一份實用的建言，供你需要時的參考。

這一系列的整理記錄，構想來自於2004年七月HBR中文34期的文章《經理人的九項成功秘訣》(What Makes an Effective Executive )，作者是大師Peter F.Drucker，原本想以此篇文章為藍圖，發展成一份簡報檔，幾經思考後決定以Blogger形式出版，當成2005年度獻禮。

知識的開發是一種不斷觀察、模仿、思考與複製的過程，運用網際網路的便利性，知識的傳遞得以超越時空的限制。我們幸運的恭逢網路連結的便利盛世，讓我們善用這個工具。

郭旭洲 2005.10.08

前言

身為一位顧問，接受過顧問師的技術性訓練與MBA的理論養成，加上在多家企業內的個案實務經驗，我相信可以為擔任中階主管的你，在浩瀚的管理知識中整理出一份實用的建言，供你需要時的參考。

這一系列的整理記錄，構想來自於2004年七月HBR中文34期的文章《經理人的九項成功秘訣》(What Makes an Effective Executive )，作者是大師Peter F.Drucker，原本想以此篇文章為藍圖，發展成一份簡報檔，幾經思考後決定以Blogger形式出版，當成2005年度獻禮。

知識的開發是一種不斷觀察、模仿、思考與複製的過程，運用網際網路的便利性，知識的傳遞得以超越時空的限制。我們幸運的恭逢網路連結的便利盛世，讓我們善用這個工具。

郭旭洲 2005.10.08

在框框內思考

創意思考的學習過程中，練習「跳出思考的框框」 (Think out of the box)必須藉助許多創意工具來打開僵硬如化石的硬腦袋。跳出框框外的思考，可以帶來立即的喜悅、增加創造力的自我陶醉與增強對創意的信念。



用來練習跳出框框的思考的方式很多，最常見的「九個點」的連線練習，讓許多人第一次跨出心中的那條無形界線。每次與企業界朋友練習類似題目時，一旦思慮的疆界被釋放開來後，一種又一種的創意答案就會迅速被開發出來，可見第一次破除思考疆界是非常重要的過程。如同大前研一在「看不見的新大陸」書中描述新經濟如何跨越有形界面的邊境，而造就「無疆界面向」，以致「虛擬與實體並存」。這讓我想到，畫作中主體與背景的不可分割；框內、框外的思考並存。



「正義只存在於法庭，而我們卻活在現實中。」(忘了是哪一齣電影的對白)



在創新的過程中，「在框框內思考」意味著先明白限制條件所在，然後尋求創意空間。企業內是一個極具限制條件的環境，創意的成果必須通過層層限制，然後得以突圍而出，如同綠芽出破土地的呵護限制。明白限制條件是解決問題的前提，明白限制的框框邊界也就是創意成功的前提。有些人對「腦力激盪法」的效益有所意見，就在於腦力激盪法的漫無邊際的過渡發散成果。如此想來，跳出框框外思考是創意的過程，而在框框內思考則是創意的實踐準則。

在框框內思考

創意思考的學習過程中，練習「跳出思考的框框」 (Think out of the box)必須藉助許多創意工具來打開僵硬如化石的硬腦袋。跳出框框外的思考，可以帶來立即的喜悅、增加創造力的自我陶醉與增強對創意的信念。



用來練習跳出框框的思考的方式很多，最常見的「九個點」的連線練習，讓許多人第一次跨出心中的那條無形界線。每次與企業界朋友練習類似題目時，一旦思慮的疆界被釋放開來後，一種又一種的創意答案就會迅速被開發出來，可見第一次破除思考疆界是非常重要的過程。如同大前研一在「看不見的新大陸」書中描述新經濟如何跨越有形界面的邊境，而造就「無疆界面向」，以致「虛擬與實體並存」。這讓我想到，畫作中主體與背景的不可分割；框內、框外的思考並存。



「正義只存在於法庭，而我們卻活在現實中。」(忘了是哪一齣電影的對白)



在創新的過程中，「在框框內思考」意味著先明白限制條件所在，然後尋求創意空間。企業內是一個極具限制條件的環境，創意的成果必須通過層層限制，然後得以突圍而出，如同綠芽出破土地的呵護限制。明白限制條件是解決問題的前提，明白限制的框框邊界也就是創意成功的前提。有些人對「腦力激盪法」的效益有所意見，就在於腦力激盪法的漫無邊際的過渡發散成果。如此想來，跳出框框外思考是創意的過程，而在框框內思考則是創意的實踐準則。

思考您的創意管理哲學

創意組織的文化是由員工特質與員工的行為所形成。商業環境的創意所依賴的並非單獨鬥的天才型創意人，而是靠組織本身去經營並管理創意。因此，創意型組織必須一方面讓創意享有自律的自由，一方面透過有效管理去發掘、支持、擷取其創造成果。如何在混亂邊緣中保持動態平衡，考驗的除了創意人之外，管理者的管理哲學也十分重要。

思考您的創意管理哲學

創意組織的文化是由員工特質與員工的行為所形成。商業環境的創意所依賴的並非單獨鬥的天才型創意人，而是靠組織本身去經營並管理創意。因此，創意型組織必須一方面讓創意享有自律的自由，一方面透過有效管理去發掘、支持、擷取其創造成果。如何在混亂邊緣中保持動態平衡，考驗的除了創意人之外，管理者的管理哲學也十分重要。

好奇心是發現之母

需要或許是發明之母，但好奇心卻是發現之母

----查爾斯.韓第 （當代英國著名管理學者）



提及創意的魔力時，創意的炙熱光環四射，往往遮蔽的我們對好奇心的重視。需求為發明之母；另一方面，抱持著開放心胸去探索新奇、未知世界的好奇心卻是發現之母。競爭意識強烈的INTEL公司，在全球找尋最好的人，其基本的特質是要具有永不停止的好奇心，能夠不斷學習新事物。相同的，強烈的好奇心驅使達文西展現出極致創造力的一生。



茲摘錄我最景仰的物理科學奇才費曼博士在去世前的重要演講「科學的價值」其中的一段文字來詮釋好奇心的價值：

「知識越多，愈能領會深沈美妙的神秘，誘使我們繼續鑽研。不必擔心得不到具體答案，懷著喜悅和信心，我們翻轉每一顆石頭，都會發現想像不到的新奇東西，引發更有趣的問題、更奇妙的神秘------絕對是偉大的探險！」

好奇心是發現之母

需要或許是發明之母，但好奇心卻是發現之母

----查爾斯.韓第 （當代英國著名管理學者）



提及創意的魔力時，創意的炙熱光環四射，往往遮蔽的我們對好奇心的重視。需求為發明之母；另一方面，抱持著開放心胸去探索新奇、未知世界的好奇心卻是發現之母。競爭意識強烈的INTEL公司，在全球找尋最好的人，其基本的特質是要具有永不停止的好奇心，能夠不斷學習新事物。相同的，強烈的好奇心驅使達文西展現出極致創造力的一生。



茲摘錄我最景仰的物理科學奇才費曼博士在去世前的重要演講「科學的價值」其中的一段文字來詮釋好奇心的價值：

「知識越多，愈能領會深沈美妙的神秘，誘使我們繼續鑽研。不必擔心得不到具體答案，懷著喜悅和信心，我們翻轉每一顆石頭，都會發現想像不到的新奇東西，引發更有趣的問題、更奇妙的神秘------絕對是偉大的探險！」

獎勵創意員工

創意不會是企業的當然產物，微利時代的利潤愈來愈仰賴員工的創意泉源，管理者想要開發員工創意，必須要有與提出與創意的員工分享利益的心理準備。企業是營利單位，當員工自覺他們的智慧產出無法或得充分獎勵時，他們將會帶著創意離去。

獎勵創意員工

創意不會是企業的當然產物，微利時代的利潤愈來愈仰賴員工的創意泉源，管理者想要開發員工創意，必須要有與提出與創意的員工分享利益的心理準備。企業是營利單位，當員工自覺他們的智慧產出無法或得充分獎勵時，他們將會帶著創意離去。

創意在創新之前

技術創新、產品創新都是一種左腦思考的產物，如果想要多學一點右腦思考的技巧，那麼試著看看廣告吧。



我欣賞創意廣告，多數平面或是電子媒體廣告用著圖像、意境、感情、人文的方式呈現出產品的價值，極少強調產品本身的特性，此一點正好是行銷的重點，也可以適度補正研發人員過度左腦思考的現象。

Hinet學習網上正好有一門認識創意與創意個案(郭重鈞)的免費課程，是認識廣告創意的快速路徑。

創意在創新之前

技術創新、產品創新都是一種左腦思考的產物，如果想要多學一點右腦思考的技巧，那麼試著看看廣告吧。



我欣賞創意廣告，多數平面或是電子媒體廣告用著圖像、意境、感情、人文的方式呈現出產品的價值，極少強調產品本身的特性，此一點正好是行銷的重點，也可以適度補正研發人員過度左腦思考的現象。

Hinet學習網上正好有一門認識創意與創意個案(郭重鈞)的免費課程，是認識廣告創意的快速路徑。

研發創新的七個法則

創新並非只限於產品端，但是產品創新的機制卻常常是創新的開端。

Lee Davenport 在60、70年代擔任GTE的研究主任，他提出研發創新的七個法則。分別為：



1. 成功有賴於計畫和成果，不是靠努力、辛勤或忠誠。

2. 大型專案必須切割成較小的數個階段，每階段都應有評估的項目。

3. 目標必須明確、可衡量，不要過於籠統、模糊。

4. 尋找創意人才，並且鼓勵他們發揮創意。

5. 尋找瞭解技術、負創業精神的產品研發高手。

6. 打破既有模式，提供體制外協助與資源。

7. 雇用年輕新血，避免研究單位平均年齡老化。

研發創新的七個法則

創新並非只限於產品端，但是產品創新的機制卻常常是創新的開端。

Lee Davenport 在60、70年代擔任GTE的研究主任，他提出研發創新的七個法則。分別為：



1. 成功有賴於計畫和成果，不是靠努力、辛勤或忠誠。

2. 大型專案必須切割成較小的數個階段，每階段都應有評估的項目。

3. 目標必須明確、可衡量，不要過於籠統、模糊。

4. 尋找創意人才，並且鼓勵他們發揮創意。

5. 尋找瞭解技術、負創業精神的產品研發高手。

6. 打破既有模式，提供體制外協助與資源。

7. 雇用年輕新血，避免研究單位平均年齡老化。

創造力可以管理嗎？

創造力在本質上是一種嘗試新事物的活動，既然是新，如何進行管理？回答這個問題之前，首先要瞭解：管理是一種「有系統的介入」。管理不是只看結果，更重要的是經理人在過程中發揮影響力去達成期望的結果。因此創造力管理就是「經理人如何使組織建立、維持、發展創造力的管理實務」。所以組織的創造力是可以進行管理的。

創造力可以管理嗎？

創造力在本質上是一種嘗試新事物的活動，既然是新，如何進行管理？回答這個問題之前，首先要瞭解：管理是一種「有系統的介入」。管理不是只看結果，更重要的是經理人在過程中發揮影響力去達成期望的結果。因此創造力管理就是「經理人如何使組織建立、維持、發展創造力的管理實務」。所以組織的創造力是可以進行管理的。

Creativity, Innovation, Change

Creativity, Innovation, Change

門當戶對---為新產品開發選擇正確的產品開發流程

「人員、流程、技術」是創新研發活動中三個主軸，其中穩健的開發流程是基礎，也是企業自主性比較高的一項。不同的產品特徵必須搭配不同的流程，才有可能提升開發效率。這就像是運送不同的物資，必須考慮物資的特性，以使用正確的載具一樣。



產品開發流程的類型可分為：

1. 市場拉動型(Market-pull)：瞭解市場、顧客需求後，才進行開發。這其中還要依據產業變化的特性來設計流程。標準的Phase-gate或 Stage-gate流程是此一種形式的代表。



2. 技術推動型(Technology-push)：必須藉由新技術帶動市場需求，此種技術必須具有明確的市場利基及模仿障礙，否則很成功。因此開發流程必須加入正確的市場策略考量，否則無法造福大眾。依據專利分析，大約只有5%的專利具有商業價值，可見此類型產品開發的困難。



3. 平台產品型(Platform products)：此類產品架構某些技術子系統組成的平台技術，而能夠在模組化的精神下快速推出一系列平台產品。由於技術項目已經選定，因此產品藍圖、技術發展路徑的規劃極為重要。許多成功的高科技公司採用此一型式。



4. 程序密集型(Process-intensive products)：產品特性受製程的影響極大，在此情形中開發程序必須加入製程特性的考慮，一旦製程大幅變化，設計程序也必須快速更新，甚有必須同步開發出新製造程序、設備的情形。例如化學品、半導體製品。



5. 客製化產品型(Customized products)：此類需求已經明確，技術也必須具備，在開發程序上必須更為明確、詳細，以求效率與顧客需求，如此才能在時間、成本上創造利潤。



一家公司可能同時進行許多不同類型的開發專案，選擇正確的開發流程，將可為新產品開發活動帶來更高的效益。

門當戶對---為新產品開發選擇正確的產品開發流程

「人員、流程、技術」是創新研發活動中三個主軸，其中穩健的開發流程是基礎，也是企業自主性比較高的一項。不同的產品特徵必須搭配不同的流程，才有可能提升開發效率。這就像是運送不同的物資，必須考慮物資的特性，以使用正確的載具一樣。



產品開發流程的類型可分為：

1. 市場拉動型(Market-pull)：瞭解市場、顧客需求後，才進行開發。這其中還要依據產業變化的特性來設計流程。標準的Phase-gate或 Stage-gate流程是此一種形式的代表。



2. 技術推動型(Technology-push)：必須藉由新技術帶動市場需求，此種技術必須具有明確的市場利基及模仿障礙，否則很成功。因此開發流程必須加入正確的市場策略考量，否則無法造福大眾。依據專利分析，大約只有5%的專利具有商業價值，可見此類型產品開發的困難。



3. 平台產品型(Platform products)：此類產品架構某些技術子系統組成的平台技術，而能夠在模組化的精神下快速推出一系列平台產品。由於技術項目已經選定，因此產品藍圖、技術發展路徑的規劃極為重要。許多成功的高科技公司採用此一型式。



4. 程序密集型(Process-intensive products)：產品特性受製程的影響極大，在此情形中開發程序必須加入製程特性的考慮，一旦製程大幅變化，設計程序也必須快速更新，甚有必須同步開發出新製造程序、設備的情形。例如化學品、半導體製品。



5. 客製化產品型(Customized products)：此類需求已經明確，技術也必須具備，在開發程序上必須更為明確、詳細，以求效率與顧客需求，如此才能在時間、成本上創造利潤。



一家公司可能同時進行許多不同類型的開發專案，選擇正確的開發流程，將可為新產品開發活動帶來更高的效益。