2005年10月9日 星期日
不要快
四、 重點在「建立關係」(relationship)，不在找快速的「解決方法」(resolution / result)許多談判的課程訓練(models)，著重在「利弊分析」和預先設計「可能的解決方案」，筆者認為如此的做法，可能反而強化我們的慣性行為，更加執著於自己想要的解決方法和結果，尤其在分析過自己的”利高點”和”不利點”後，人性中的弱點會引誘我們落入”算計”的心態(陷阱)中，如此的思考方向，容易使雙方形成”相互較勁的互動”，解決的方案對”輸了”的一方，總是不盡滿意的。因此，這門課程嘗試將重點放在「人際關係的建立和維持」，希望在學習和領悟的過程中，明白溝通的目的，是構築互信的橋樑，任何會傷害人與人之間信任感的思考和言行，都會造成溝通管道的堵塞；也就是說，如果我們堅持的”解決方法”，會使雙方的不信任感增加，傷害彼此之間的關係，不論我們單方面多麼希望達到那個”結果”，都最好捨棄；因為，一次的”勝利”，很可能是雙方未來溝通的障礙，反而導致雙方的關係漸行漸遠。如果我們將溝通的目的，放在建立雙方的互信基礎、互動的心思與言行，著重在加強彼此的信任感、良好的人際關係是我們希望的結果，筆者相信，雙方的互信關係，會引導雙方共同探索，可以滿足彼此真正需要的解決方法。
不要快
四、 重點在「建立關係」(relationship)，不在找快速的「解決方法」(resolution / result)許多談判的課程訓練(models)，著重在「利弊分析」和預先設計「可能的解決方案」，筆者認為如此的做法，可能反而強化我們的慣性行為，更加執著於自己想要的解決方法和結果，尤其在分析過自己的”利高點”和”不利點”後，人性中的弱點會引誘我們落入”算計”的心態(陷阱)中，如此的思考方向，容易使雙方形成”相互較勁的互動”，解決的方案對”輸了”的一方，總是不盡滿意的。因此，這門課程嘗試將重點放在「人際關係的建立和維持」，希望在學習和領悟的過程中，明白溝通的目的，是構築互信的橋樑，任何會傷害人與人之間信任感的思考和言行，都會造成溝通管道的堵塞；也就是說，如果我們堅持的”解決方法”，會使雙方的不信任感增加，傷害彼此之間的關係，不論我們單方面多麼希望達到那個”結果”，都最好捨棄；因為，一次的”勝利”，很可能是雙方未來溝通的障礙，反而導致雙方的關係漸行漸遠。如果我們將溝通的目的，放在建立雙方的互信基礎、互動的心思與言行，著重在加強彼此的信任感、良好的人際關係是我們希望的結果，筆者相信，雙方的互信關係，會引導雙方共同探索，可以滿足彼此真正需要的解決方法。
2005年10月8日 星期六
前言
身為一位顧問，接受過顧問師的技術性訓練與MBA的理論養成，加上在多家企業內的個案實務經驗，我相信可以為擔任中階主管的你，在浩瀚的管理知識中整理出一份實用的建言，供你需要時的參考。
這一系列的整理記錄，構想來自於2004年七月HBR中文34期的文章《經理人的九項成功秘訣》(What Makes an Effective Executive )，作者是大師Peter F.Drucker，原本想以此篇文章為藍圖，發展成一份簡報檔，幾經思考後決定以Blogger形式出版，當成2005年度獻禮。
知識的開發是一種不斷觀察、模仿、思考與複製的過程，運用網際網路的便利性，知識的傳遞得以超越時空的限制。我們幸運的恭逢網路連結的便利盛世，讓我們善用這個工具。
郭旭洲 2005.10.08
這一系列的整理記錄，構想來自於2004年七月HBR中文34期的文章《經理人的九項成功秘訣》(What Makes an Effective Executive )，作者是大師Peter F.Drucker，原本想以此篇文章為藍圖，發展成一份簡報檔，幾經思考後決定以Blogger形式出版，當成2005年度獻禮。
知識的開發是一種不斷觀察、模仿、思考與複製的過程，運用網際網路的便利性，知識的傳遞得以超越時空的限制。我們幸運的恭逢網路連結的便利盛世，讓我們善用這個工具。
郭旭洲 2005.10.08
前言
身為一位顧問，接受過顧問師的技術性訓練與MBA的理論養成，加上在多家企業內的個案實務經驗，我相信可以為擔任中階主管的你，在浩瀚的管理知識中整理出一份實用的建言，供你需要時的參考。
這一系列的整理記錄，構想來自於2004年七月HBR中文34期的文章《經理人的九項成功秘訣》(What Makes an Effective Executive )，作者是大師Peter F.Drucker，原本想以此篇文章為藍圖，發展成一份簡報檔，幾經思考後決定以Blogger形式出版，當成2005年度獻禮。
知識的開發是一種不斷觀察、模仿、思考與複製的過程，運用網際網路的便利性，知識的傳遞得以超越時空的限制。我們幸運的恭逢網路連結的便利盛世，讓我們善用這個工具。
郭旭洲 2005.10.08
這一系列的整理記錄，構想來自於2004年七月HBR中文34期的文章《經理人的九項成功秘訣》(What Makes an Effective Executive )，作者是大師Peter F.Drucker，原本想以此篇文章為藍圖，發展成一份簡報檔，幾經思考後決定以Blogger形式出版，當成2005年度獻禮。
知識的開發是一種不斷觀察、模仿、思考與複製的過程，運用網際網路的便利性，知識的傳遞得以超越時空的限制。我們幸運的恭逢網路連結的便利盛世，讓我們善用這個工具。
郭旭洲 2005.10.08
2004年9月4日 星期六
在框框內思考
創意思考的學習過程中，練習「跳出思考的框框」 (Think out of the box)必須藉助許多創意工具來打開僵硬如化石的硬腦袋。跳出框框外的思考，可以帶來立即的喜悅、增加創造力的自我陶醉與增強對創意的信念。
用來練習跳出框框的思考的方式很多，最常見的「九個點」的連線練習，讓許多人第一次跨出心中的那條無形界線。每次與企業界朋友練習類似題目時，一旦思慮的疆界被釋放開來後，一種又一種的創意答案就會迅速被開發出來，可見第一次破除思考疆界是非常重要的過程。如同大前研一在「看不見的新大陸」書中描述新經濟如何跨越有形界面的邊境，而造就「無疆界面向」，以致「虛擬與實體並存」。這讓我想到，畫作中主體與背景的不可分割；框內、框外的思考並存。
「正義只存在於法庭，而我們卻活在現實中。」(忘了是哪一齣電影的對白)
在創新的過程中，「在框框內思考」意味著先明白限制條件所在，然後尋求創意空間。企業內是一個極具限制條件的環境，創意的成果必須通過層層限制，然後得以突圍而出，如同綠芽出破土地的呵護限制。明白限制條件是解決問題的前提，明白限制的框框邊界也就是創意成功的前提。有些人對「腦力激盪法」的效益有所意見，就在於腦力激盪法的漫無邊際的過渡發散成果。如此想來，跳出框框外思考是創意的過程，而在框框內思考則是創意的實踐準則。
用來練習跳出框框的思考的方式很多，最常見的「九個點」的連線練習，讓許多人第一次跨出心中的那條無形界線。每次與企業界朋友練習類似題目時，一旦思慮的疆界被釋放開來後，一種又一種的創意答案就會迅速被開發出來，可見第一次破除思考疆界是非常重要的過程。如同大前研一在「看不見的新大陸」書中描述新經濟如何跨越有形界面的邊境，而造就「無疆界面向」，以致「虛擬與實體並存」。這讓我想到，畫作中主體與背景的不可分割；框內、框外的思考並存。
「正義只存在於法庭，而我們卻活在現實中。」(忘了是哪一齣電影的對白)
在創新的過程中，「在框框內思考」意味著先明白限制條件所在，然後尋求創意空間。企業內是一個極具限制條件的環境，創意的成果必須通過層層限制，然後得以突圍而出，如同綠芽出破土地的呵護限制。明白限制條件是解決問題的前提，明白限制的框框邊界也就是創意成功的前提。有些人對「腦力激盪法」的效益有所意見，就在於腦力激盪法的漫無邊際的過渡發散成果。如此想來，跳出框框外思考是創意的過程，而在框框內思考則是創意的實踐準則。
在框框內思考
創意思考的學習過程中，練習「跳出思考的框框」 (Think out of the box)必須藉助許多創意工具來打開僵硬如化石的硬腦袋。跳出框框外的思考，可以帶來立即的喜悅、增加創造力的自我陶醉與增強對創意的信念。
用來練習跳出框框的思考的方式很多，最常見的「九個點」的連線練習，讓許多人第一次跨出心中的那條無形界線。每次與企業界朋友練習類似題目時，一旦思慮的疆界被釋放開來後，一種又一種的創意答案就會迅速被開發出來，可見第一次破除思考疆界是非常重要的過程。如同大前研一在「看不見的新大陸」書中描述新經濟如何跨越有形界面的邊境，而造就「無疆界面向」，以致「虛擬與實體並存」。這讓我想到，畫作中主體與背景的不可分割；框內、框外的思考並存。
「正義只存在於法庭，而我們卻活在現實中。」(忘了是哪一齣電影的對白)
在創新的過程中，「在框框內思考」意味著先明白限制條件所在，然後尋求創意空間。企業內是一個極具限制條件的環境，創意的成果必須通過層層限制，然後得以突圍而出，如同綠芽出破土地的呵護限制。明白限制條件是解決問題的前提，明白限制的框框邊界也就是創意成功的前提。有些人對「腦力激盪法」的效益有所意見，就在於腦力激盪法的漫無邊際的過渡發散成果。如此想來，跳出框框外思考是創意的過程，而在框框內思考則是創意的實踐準則。
用來練習跳出框框的思考的方式很多，最常見的「九個點」的連線練習，讓許多人第一次跨出心中的那條無形界線。每次與企業界朋友練習類似題目時，一旦思慮的疆界被釋放開來後，一種又一種的創意答案就會迅速被開發出來，可見第一次破除思考疆界是非常重要的過程。如同大前研一在「看不見的新大陸」書中描述新經濟如何跨越有形界面的邊境，而造就「無疆界面向」，以致「虛擬與實體並存」。這讓我想到，畫作中主體與背景的不可分割；框內、框外的思考並存。
「正義只存在於法庭，而我們卻活在現實中。」(忘了是哪一齣電影的對白)
在創新的過程中，「在框框內思考」意味著先明白限制條件所在，然後尋求創意空間。企業內是一個極具限制條件的環境，創意的成果必須通過層層限制，然後得以突圍而出，如同綠芽出破土地的呵護限制。明白限制條件是解決問題的前提，明白限制的框框邊界也就是創意成功的前提。有些人對「腦力激盪法」的效益有所意見，就在於腦力激盪法的漫無邊際的過渡發散成果。如此想來，跳出框框外思考是創意的過程，而在框框內思考則是創意的實踐準則。
2004年5月31日 星期一
思考您的創意管理哲學
創意組織的文化是由員工特質與員工的行為所形成。商業環境的創意所依賴的並非單獨鬥的天才型創意人，而是靠組織本身去經營並管理創意。因此，創意型組織必須一方面讓創意享有自律的自由，一方面透過有效管理去發掘、支持、擷取其創造成果。如何在混亂邊緣中保持動態平衡，考驗的除了創意人之外，管理者的管理哲學也十分重要。
思考您的創意管理哲學
創意組織的文化是由員工特質與員工的行為所形成。商業環境的創意所依賴的並非單獨鬥的天才型創意人，而是靠組織本身去經營並管理創意。因此，創意型組織必須一方面讓創意享有自律的自由，一方面透過有效管理去發掘、支持、擷取其創造成果。如何在混亂邊緣中保持動態平衡，考驗的除了創意人之外，管理者的管理哲學也十分重要。
2004年5月30日 星期日
好奇心是發現之母
需要或許是發明之母，但好奇心卻是發現之母
----查爾斯.韓第 （當代英國著名管理學者）
提及創意的魔力時，創意的炙熱光環四射，往往遮蔽的我們對好奇心的重視。需求為發明之母；另一方面，抱持著開放心胸去探索新奇、未知世界的好奇心卻是發現之母。競爭意識強烈的INTEL公司，在全球找尋最好的人，其基本的特質是要具有永不停止的好奇心，能夠不斷學習新事物。相同的，強烈的好奇心驅使達文西展現出極致創造力的一生。
茲摘錄我最景仰的物理科學奇才費曼博士在去世前的重要演講「科學的價值」其中的一段文字來詮釋好奇心的價值：
「知識越多，愈能領會深沈美妙的神秘，誘使我們繼續鑽研。不必擔心得不到具體答案，懷著喜悅和信心，我們翻轉每一顆石頭，都會發現想像不到的新奇東西，引發更有趣的問題、更奇妙的神秘------絕對是偉大的探險！」
----查爾斯.韓第 （當代英國著名管理學者）
提及創意的魔力時，創意的炙熱光環四射，往往遮蔽的我們對好奇心的重視。需求為發明之母；另一方面，抱持著開放心胸去探索新奇、未知世界的好奇心卻是發現之母。競爭意識強烈的INTEL公司，在全球找尋最好的人，其基本的特質是要具有永不停止的好奇心，能夠不斷學習新事物。相同的，強烈的好奇心驅使達文西展現出極致創造力的一生。
茲摘錄我最景仰的物理科學奇才費曼博士在去世前的重要演講「科學的價值」其中的一段文字來詮釋好奇心的價值：
「知識越多，愈能領會深沈美妙的神秘，誘使我們繼續鑽研。不必擔心得不到具體答案，懷著喜悅和信心，我們翻轉每一顆石頭，都會發現想像不到的新奇東西，引發更有趣的問題、更奇妙的神秘------絕對是偉大的探險！」
好奇心是發現之母
需要或許是發明之母，但好奇心卻是發現之母
----查爾斯.韓第 （當代英國著名管理學者）
提及創意的魔力時，創意的炙熱光環四射，往往遮蔽的我們對好奇心的重視。需求為發明之母；另一方面，抱持著開放心胸去探索新奇、未知世界的好奇心卻是發現之母。競爭意識強烈的INTEL公司，在全球找尋最好的人，其基本的特質是要具有永不停止的好奇心，能夠不斷學習新事物。相同的，強烈的好奇心驅使達文西展現出極致創造力的一生。
茲摘錄我最景仰的物理科學奇才費曼博士在去世前的重要演講「科學的價值」其中的一段文字來詮釋好奇心的價值：
「知識越多，愈能領會深沈美妙的神秘，誘使我們繼續鑽研。不必擔心得不到具體答案，懷著喜悅和信心，我們翻轉每一顆石頭，都會發現想像不到的新奇東西，引發更有趣的問題、更奇妙的神秘------絕對是偉大的探險！」
----查爾斯.韓第 （當代英國著名管理學者）
提及創意的魔力時，創意的炙熱光環四射，往往遮蔽的我們對好奇心的重視。需求為發明之母；另一方面，抱持著開放心胸去探索新奇、未知世界的好奇心卻是發現之母。競爭意識強烈的INTEL公司，在全球找尋最好的人，其基本的特質是要具有永不停止的好奇心，能夠不斷學習新事物。相同的，強烈的好奇心驅使達文西展現出極致創造力的一生。
茲摘錄我最景仰的物理科學奇才費曼博士在去世前的重要演講「科學的價值」其中的一段文字來詮釋好奇心的價值：
「知識越多，愈能領會深沈美妙的神秘，誘使我們繼續鑽研。不必擔心得不到具體答案，懷著喜悅和信心，我們翻轉每一顆石頭，都會發現想像不到的新奇東西，引發更有趣的問題、更奇妙的神秘------絕對是偉大的探險！」
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